Şirketler üretken yapay zekâyı hızla benimsiyor, ancak çalışanların tepkisi karışık. Stanford İnsan Merkezli Yapay Zekâ Enstitüsü’nün (HAI) aktardığı yeni bir araştırma, bu farkın önemli bir kısmının aracın çalışanlara nasıl sunulduğundan kaynaklandığını gösteriyor. Habere göre 2023’te dünya genelinde kuruluşların yüzde 55’i yapay zekâ kullandığını söylüyordu. İki yıl sonra bu oran yüzde 88’e çıktı.
Araştırmayı Stanford Mühendislik Fakültesi’nden ve HAI’den Arvind Karunakaran, Virginia Üniversitesi’nden Roshni Raveendhran ve Dartmouth College’dan Tami Kim yürüttü. Ekip bir hukuk bürosu, bir reklam ajansı ve bir BT hizmetleri şirketindeki yapay zekâ uygulamalarını inceledi. Bulgu tutarlıydı: Yapay zekâ verimlilik aracı olarak sunulduğunda çalışanlar onunla pek ilgilenmedi. İşlerini zenginleştirmenin bir yolu olarak sunulduğunda ve deneme için zaman tanındığında ise nasıl kullanacaklarını bulmak için istekli davrandılar.
184 çalışanla görüşme
İlk çalışmada araştırmacılar, üretken yapay zekâ araçlarını benimsemiş üç şirketten 184 çalışanla görüştü. İdari, yaratıcı ve teknik rollerde yapay zekâyı kullanmak zorunda bırakılan çalışanlar, işlerinin anlamını kaybettiğini anlattı. Bu kayıp yeni beceri öğrenme motivasyonunu da düşürdü. Bir çalışan, “Bugün öğrendiğim her şey gelecek ay eskimiş olacak gibi hissediyorum” dedi.
Aynı araç, iki farklı sonuç
En dikkat çekici kanıt, ekibin hukuk bürosunda yaklaşık iki yıl boyunca yaptığı gözlemden geldi. Uzmanlık alanı, büyüklük, ücret ve terfi yapısı bakımından neredeyse aynı olan iki bölüme, sözleşme ve gizlilik anlaşması taslağı hazırlayan aynı yapay zekâ aracı verildi. Araştırmacılar araca “LawBot” adını veriyor. Fark, yöneticilerin aracı nasıl tanıttığındaydı.
Birinci bölümde yönetici aracı, belgeleri daha hızlı hazırlamanın ve teslim sürelerini kısaltmanın yolu olarak sundu. Paralegaller kendilerini “makinenin bir dişlisi” gibi hissettiklerini söyledi ve aracı yalnızca mevcut işlerinde kullandı. İkinci bölümde ise yönetici paralegallere en sıkıcı bulduklarını ve hep yapmak isteyip zaman bulamadıklarını sordu. Ardından LawBot’un rutin işleri üstlenip daha ilginç işlere zaman açıp açamayacağını konuştu. Bu bölümdeki paralegaller aracı hukuki araştırma ve dava analizi için kullanmaya başladı, birbirleriyle ipucu paylaştı ve avukatların strateji toplantılarına katılmak için talepte bulundu. Bu bölüm, diğerine göre aracı yüzde 58 daha fazla kullandı ve yüzde 70 daha fazla deneme yaptı.
İkinci bölümdeki yöneticiler ayrıca resmî eğitim, haftalık bilgi paylaşım öğle yemekleri, tedarikçiyle soru-cevap oturumları ve gayriresmî mentorluk sağladı. Her hafta araçla serbestçe denemeler yapmak için zaman da ayrıldı. Karunakaran, bu destek yapısı olmadan çalışanların taahhüdü “boş laf” olarak gördüğünü söylüyor.
Ölçütler de değişmeli
Araştırmacılara göre değerlendirme ölçütlerinin de değişmesi gerekiyor. Paralegaller geleneksel olarak üstlendikleri dava sayısıyla değerlendiriliyordu. Yapay zekâyla derin araştırma yapanlar daha değerli ama daha uzun süren işler ürettikleri için daha az dava aldı. Bazı şirketlerin çalışanların token tüketimini izleyip yoğun kullanımı değerle eşitlemesi de ters tepebiliyor. Karunakaran’ın ifadesiyle bu, kotayı doldurmak için kedi “meme”leri üretmeye yol açabilir.
Çalışma, işin yapısının da önemli olduğunu belirtiyor. Satış gibi birbirine sıkı bağlı görevlerden oluşan işler kolayca parçalanamıyor. Paralegallik ya da tıbbi transkripsiyon gibi gevşek bağlı görevlerden oluşan işler ise otomasyona daha açık, ama modüler yapıları benimsemeyi kolaylaştırıyor. Karunakaran, yöneticilerin zaman tasarrufunu görüp aynı işten daha fazlasını beklemeye başlamasının sık rastlanan bir tuzak olduğunu da ekliyor.
Kaynak: Stanford HAI — Want Employees to Embrace AI? Stop Selling It as a Productivity Tool
Henüz yorum yok. İlk yorumu siz yapın!